Владислав Дудаков, несмотря на свой возраст, далекий от определения солидного, является одним из самых опытных управляющих в индустрии питания. Начав свою карьеру четырнадцать лет назад с должности рядового работника компании McDonald’s, сегодня он является президентом самой крупной сети кофеен на российском рынке — компании ООО “Кофе Хауз. Эспрессо и Капучино Бар” (сеть кофеен “Кофе Хауз”). Сейчас сеть “Кофе Хауз” насчитывает 61 кофейню: тридцать три в Москве, одиннадцать в ближайшем Подмосковье, одна в Казани, десять в Санкт-Петербурге и шесть на Украине. По словам Владислава Дудакова, к концу 2005 года в России будут работать как минимум 70 кофеен “Кофе Хауз”, а к концу 2006 года — 100.
Курсант Кремлевского полка
Владислав Дудаков родился в 1970 году. После школы решил поступить в Рязанское десантное училище, но не поступил. Тогда Владислав отправился в Горьковское.
— Был большой конкурс, но я прошел медкомиссию, сдал все экзамены, — рассказывает он. — Правда, пока поступал, увидел, что в училище крайне неприятная обстановка. Многие абитуриенты поступали благодаря связям, и, впервые столкнувшись с подобной несправедливостью, я передумал, забрал документы и уехал домой.
Вскоре начался военный призыв, и Владислав оказался в армии.
— Я попал в войска КГБ. Сначала были серьезные медкомиссии, отборы, после чего “учебка” под Москвой, — вспоминает Владислав Дудаков. —После нее я был зачислен в Кремлевский полк, в роту почетного караула, и прослужил в Кремле все два года.
Получилось, что Владиславу выпала честь проходить срочную службу на самом почетном в те времена посту номер один — у Мавзолея В.И. Ленина, где он отстоял в общей сложности более четырехсот часов. За это время произошло множество запоминающихся случаев.
— Чтобы разнообразить рутинную службу, мы иногда отступали от правил, — говорит Владислав. — Например, вечером, когда никто не видит, уголком рта разговаривали друг с другом, травили анекдоты и даже смеялись. В таких случаях дети кричали: “Мама, мама! Смотри, они живые!”
Трудовые будни
После увольнения в запас Владислав столкнулся с новыми реалиями в жизни столицы.
— В то время в Москве у магазинов стояли очереди, многие продукты продавались по талонам, — рассказывает Владислав. — Мы не были приспособлены к такой жизни. Некоторые сослуживцы, столкнувшись с действительностью, решили продолжить карьеру и пошли в военное училище. У меня была иная ситуация: я вскоре после демобилизации женился на девушке, с которой встречался еще во время службы в армии. Словом, надо было кормить семью.
Владислав решил отложить высшее образование “на потом”, а сначала найти место, где можно было бы хоть как-то заработать.
— Я искал работу, но вокруг были предприятия, где не платили зарплату, развалившиеся, разворованные заводы, — говорит он. — Но мне повезло: в самом центре Москвы я увидел светлое, чистое место, где были опрятные сотрудники и всегда много гостей.
Так Владислав попал в ресторан McDonald’s на Пушкинской площади.
— После второго собеседования я был принят на должность crew (член бригады, от англ. — “команда, обслуживающий персонал”. — Прим. ред.), — вспоминает Владислав. — Это самый начальный уровень. Я занимался всем: на кухне готовил гамбургеры, складывал булочки, жарил картошку, в зале мыл полы, работал на кассе. Сначала думал, что это временное занятие, но я здесь учился, получал профессиональные навыки, и работа мне все больше нравилась.
Надо сказать, что по сравнению с другими сотрудниками McDonald’s Владислав находился все же в более выгодном положении.
— В то время была огромная очередь желающих работать в McDonald’s, — рассказывает он. — Для большинства сотрудников эта работа оказалась действительно тяжелой: надо было приходить рано утром, в течение рабочего дня выдерживать большие нагрузки, вечером иногда задерживаться в ресторане и поздно возвращаться домой, а наутро опять вставать чуть свет и идти на работу. Но для меня после армии все это было привычно, если не сказать легко. К тому же там, где я служил, меня научили пунктуальности, аккуратности и многим другим вещам, которые очень помогли в будущем. У меня получалось все, кроме одного — улыбаться. После службы в армии это было трудно.
Несмотря на этот существенный недостаток, уже через три месяца работы Владислав Дудаков стал лучшим работником месяца.
— Это было очень почетно и стало моим первым признанием, — говорит он. — Я гордился званием, ведь мне нравилась работа, которая к тому же приносила доход.
Так начался карьерный рост Владислава. В течение короткого времени он сдал все внутренние экзамены и занял следующую должность — crew trainer (инструктор по обучению).
— Я занимался обучением работников, — рассказывает Владислав Дудаков. — Мне понравилась новая должность, к тому же я понял, что это только старт карьеры. Началось соревнование, на каждом этапе которого отбирали лучшего из лучших, и шли постоянные тренинги. Вскоре я стал менеджером, потом работал в ресторанах на улице Огарева, на проспекте Мира, на Красной Пресне, на Арбате. После чего мне поручили управление сразу несколькими ресторанами McDonald’s в Москве, в Казани и Ярославле. Наконец, назначили на должность team lieder и отправили повышать квалификацию в Университет гамбургерологии в Чикаго, там учатся люди со всего мира. Это был заключительный этап обучения в компании.
После получения диплома и степени магистра гамбургерологии Владислав занял должность управляющего ресторанов ЗАО “Москва-Макдоналдс”, но вскоре после этого понял, что достиг своего максимума в компании.
— У каждого человека в 30–40 лет наступает период, когда он начинает задумываться, что нужно изменить ради того, чтобы добиться большего, — рассказывает Владислав. — Я знал, что на рынке можно найти пусть более тяжелую, но высокооплачиваемую работу. Те знания и опыт, которые я получил в McDonald’s, можно было применить и в других местах. В то время многие компании строили сети, и после переговоров с некоторыми из них (не только в индустрии питания, но и в других отраслях экономики) я ушел на должность генерального директора в “Кофе Хауз”.
Кофейные перспективы
Владислав вспоминает: для многих сотрудников McDonald’s было удивительно, что человек со столь хорошими показателями предпочел работать в небольшой сети кофеен. Первая кофейня “Кофе Хауз” была открыта предпринимателем Тимуром Хайрутдиновым в сентябре 1999 года в галерее “Актер”. И к 1 мая 2001 года, времени, когда Владислав Дудаков стал генеральным директором этой сети, в Москве работало пять кофеен.
— Основная задача “Кофе Хауз” заключалась в активном развитии, — говорит Владислав Дудаков. — Но на том этапе это было невыполнимо, поскольку компания оказалась неуправляемой. Отсутствовал единый менеджмент компании, “бал правили” лишь отдельные менеджеры, которые, по сути, не понимали, какую должность они занимают и чем им нужно заниматься.
Войдя в курс дела, Владислав понял, что необходимы структурная перестройка менеджмента компании, создание идеологии, введение единых стандартов ведения бизнеса. В качестве базовой схемы была взята хорошо знакомая модель организации бизнеса McDonald’s. Она подразумевала, что в любой точке сети гость должен получить одинаковое по цене меню, сервису и качеству предложение. В итоге Владиславом Дудаковым и его командой — Сергеем Семеновым и Арменом Авенисяном, новыми управляющими “Кофе Хауз”, которые вместе с Владиславом покинули McDonald’s, была создана новая структура компании. Каждый сотрудник — от рядового официанта до руководителя — получил четкие и понятные рамки функций и полномочий. Как и в McDonald’s, в зависимости от квалификации работника ему присваивалась определенная служебная категория, была разработана новая система взысканий и поощрений.
— Мы позаимствовали у McDonald’s много хорошего, — отмечает Владислав Дудаков. — В письменной форме были указаны требования ко всем сотрудникам компании. В том числе и простейшие на первый взгляд: каждый должен приходить на работу вовремя, в отглаженной униформе, принимать перед работой душ, идти на перерыв в строго отведенное время, не спать на рабочем месте, не курить в подсобке.
Для этой цели среди работников стали проводить соревнования по объему продаж, по размеру среднего чека и т.д. Победители по итогам месяца получали подарки и премии. А наряду с соревнованием внутри компании ввели жесткую систему контроля. Опыт McDonald’s показывал, что только она способствует созданию эффективной структуры. Постоянные проверки на всех уровнях вели не только менеджеры, управляющие, но и сам руководитель компании.
— Многие сотрудники удивлялись, почему я посещаю каждую кофейню минимум по три раза в день, это было шоком для них, — рассказывает Владислав. — Например, я приезжал, говорил бармену, менеджеру, что нужно сделать определенную работу — убраться в подсобке, помыть полы, что-то почистить. Через пару часов возвращался и видел, что задание не выполнено. Люди не были приучены к ответственности, а отсутствие строгого контроля отражалось на обороте и прибыли компании. В то время многим казалось, что я придираюсь лично к ним из персональной неприязни или для того, чтобы освободить места для новых работников. На самом же деле они просто были не готовы для работы в компании. Поэтому многие уволились, некоторых уволили мы сами. Кто-то из них не был готов к большим нагрузкам, не хотел работать или не мог адекватно воспринимать контроль и критику. Да, мне пришлось поменять людей, которые не могли или не хотели думать, как я. У меня не было цели полностью менять коллектив, но для управления развивающейся компанией необходима команда единомышленников, людей, меня понимающих. На момент моего прихода в “Кофе Хауз” было очень много хороших специалистов, с которыми мы работаем до сих пор, и ими я очень горжусь. В их числе, например, Мила Колбасина, бывшая официантка, а сейчас она занимает должность регионального директора “Кофе Хауз” в Санкт-Петербурге. Перелом в компании шел в течение года.
— Для меня это было очень тяжелым временем, — вспоминает Владислав. — Я не спал ночами, не имел выходных, и мои подчиненные работали в таком же режиме. В это время всем было тяжело, и очень многие сотрудники покинули компанию, зато мы создали команду, у нас появились отдел обучения и надежный, профессиональный отдел кадров. За четыре года число кофеен выросло с 5 до 61. Сейчас во всех кофейнях работают 2500 человек, и ежегодно компания предоставляет не менее 1000 рабочих мест. В октябре 2002 года мы открыли собственный кондитерский цех на Автозаводской площади в 600 кв. м. На работу были приглашены ведущие специалисты в области кондитерского искусства. Теперь цех поставляет продукцию во все московские кофейни, кондитерами разрабатываются новые десерты, которые стали визитной карточкой компании. Сейчас мы строим центр на Коломенской — там будут расположены офис, собственный цех по обжарке кофе, складские помещения. В новом здании удастся собрать управление, бухгалтерию и т.д. Там же, в здании на Коломенской, в течение ближайшего времени мы собираемся создать новый кондитерский цех площадью в 1200 кв. м.
Сам Владислав Дудаков связывает успех в первую очередь с персоналом компании, не отрицая, что сегодня в “Кофе Хауз” работает множество “выходцев” из McDonald’s.
— Такую школу, как там, найти до сих пор сложно, и многие, начавшие свою карьеру в этой компании, сейчас работают у нас, — говорит Владислав Дудаков. — Лично я признателен компании и Хамзату Хазбулатову, президенту McDonald’s в России. Это опытный человек, которого я очень уважаю. Я ему чрезвычайно благодарен за многое, и особенно за то, что к моему уходу и уходу со мной из компании многих сотрудников он отнесся спокойно, правильно.
К ситуации, когда люди переходят на работу в другие, в том числе конкурирующие, компании, сам Владислав тоже относится спокойно:
— Меня неоднократно пытались переманить, в основном в общепит, но были и предложения от сетевиков других рынков. Это нормальная рыночная ситуация, но для того, чтобы текучка кадров не мешала ведению бизнеса, чтобы ваших сотрудников не “уводили”, необходимо показать людям перспективы, создать им нормальные условия для труда и дать возможность заработать. Никому не интересно быть сотрудником компании, которая не развивается. Когда человек старается, но это не отражается на его заработках и не видно никаких перспектив, он начинает искать новую работу и рано или поздно уходит на более перспективное место. Лично я являюсь партнером компании, не потерял интерес к своему труду и не вижу более перспективного приложения сил.
Сегодня “Кофе Хауз” — это не только самая динамично развивающаяся, но и самая крупная российская сеть кофеен. По этим причинам многие часто сравнивают “Кофе Хауз” со Starbucks.
— Мне не нравится, когда нас сравнивают со Starbucks, — говорит Владислав. — Мы, безусловно, изучали их опыт, на первом этапе развития кофейного бизнеса в России практически все компании копировали заведения этой сети. Но у отечественного посетителя свои требования и вкусы. Так, наши гости не любят фаст-фудовское обслуживание, предпочитая обслуживание официантами. Кроме того, у нас есть зоны для курящих и алкоголь. Конечно, для того чтобы не подрывать приоритет кофе, весь алкоголь — элитный и дорогой. Кстати, во многих изданиях можно встретить информацию о том, что “Кофе Хауз” собирался в какой-то форме сотрудничать со Starbucks. На самом деле мы не вели переговоры с этой компанией. Если она выйдет на российский рынок, то мы будем конкурентами.
Заведения “Кофе Хауз” работают круглосуточно, средняя сумма счета — 280 рублей, а основу меню составляет кофе, приготовленный из эксклюзивной смеси Vezzali.
— Помимо фирменного эспрессо и капучино в меню представлено около 50 напитков на их основе, 22 вида свежевыжатых соков, мороженое, сэндвичи, тосты, панини, пирожные, выпечка, торты, — рассказывает Владислав Дудаков. — Также у нас богатый выбор чая: индийский (“Гинг”), цейлонский (“Датель”), японский (“Кокейча”, “Гиокуро”), китайский (“Жасминовый”, “Жемчужина дракона”) и многие другие.
Конечно, за счет большого объема продаж компании удается найти с поставщиками взаимовыгодные условия сотрудничества.
— К счастью, конкуренция дает возможность понижения цены, — говорит Владислав Дудаков. — Многие заинтересованы работать с нами, но мы выбрали поставщиков кофе, не известных в России, — это итальянские компании Vezzali и “Гран Мока”. Если говорить о поставщиках как стратегически важном направлении бизнеса, то здесь необходим жесткий контроль. Работу с большинством партнеров контролирую лично я. Раньше, в первое время после моего прихода, случалось, что поставщики подкупали некоторых сотрудников. Мы очень много труда потратили на борьбу с откатами, со всей этой практикой. Кое-кого пришлось уволить, но я дал понять компании и нашим партнерам, что мы так не работаем.
О перспективах Владислав говорит с большим энтузиазмом:
— За прошлый год мы удвоили количество наших кофеен, в этом увеличим их число еще на 60 процентов. Будем продолжать осваивать Москву, также собираемся стать лидером и в Питере, хотя там нам гораздо сложнее вести бизнес. В этом городе у нас сейчас десять кофеен, на стадии строительства — три. Летом собираемся по количеству кофеен обогнать нашего основного конкурента — самую большую питерскую сеть “Идеальная чашка”. Если говорить о Москве, то за то время, пока “Идеальная чашка” открыла здесь одну кофейню, мы открыли десять. Теоретически через несколько лет можем выйти и в европейские страны. Но пока мы четко понимаем, что еще очень далеко до охвата нашего рынка и выход в Европу не первостепенная задача.
Также мы планируем строить собственное кондитерское производство в Питере и Киеве. Для того чтобы эффективно развиваться, нужно не стоять на месте, а вкладывать в развитие. Не секрет, что одна кофейня зарабатывает не так много, но если заведений целая сеть, то в сумме получатся приличные деньги. Поэтому мое мнение таково: новичкам уже не имеет смысла открывать одну кофейню, будущее в этом сегменте рынка за сетевыми компаниями.
